Marka może mieć badania, pozycjonowanie, wartości, brandbook, kilka kampanii i całkiem dobrze prowadzone social media, a mimo to komunikować się chaotycznie. Problemem nie zawsze jest brak strategii. Czasem strategii, prezentacji i pomysłów jest po prostu za dużo, a za mało decyzji, które rzeczywiście porządkują codzienną pracę.
Dobra strategia powinna ułatwiać odpowiedź na bardzo praktyczne pytania. Czy ten pomysł pasuje do marki? O czym powinniśmy mówić częściej? Co jest ważniejsze, kiedy trzeba wybierać? Jak ta sama marka ma zachowywać się w kampanii, social mediach, punkcie sprzedaży i podczas rozmowy z klientem?
Dlatego strategia ma wartość wtedy, kiedy pomaga podejmować decyzje, a nie wtedy, kiedy dobrze wygląda w prezentacji.
Po czym poznać, że strategia przestała porządkować?
Jednym z sygnałów jest sytuacja, w której każda kampania zaczyna się niemal od początku. Zmienia się ton, główny argument, sposób pokazywania produktu, estetyka albo rozumienie grupy odbiorców. Poszczególne realizacje mogą być dobre, ale razem niewiele budują.
Drugi sygnał pojawia się wewnątrz organizacji. Marketing, sprzedaż, zarząd, produkt i agencja trochę inaczej odpowiadają na pytanie, czym marka właściwie ma być dla klienta. W efekcie jeden brief potrafi uruchomić kilka równoległych i pozornie równie logicznych kierunków.
Czasem strategia istnieje, ale jest zbyt rozbudowana, żeby pomagać w codziennej pracy. Jeśli przy każdej decyzji trzeba otwierać kilkadziesiąt slajdów i na nowo interpretować, co właściwie z nich wynika, dokument nie spełnia swojej najważniejszej funkcji.
Dobrze przygotowany brief reklamowy może taki problem ujawnić, ale go za markę nie rozwiąże. Jeżeli organizacja sama nie uzgodniła priorytetów, nawet najlepszy formularz briefowy tylko uporządkuje sprzeczności na jednej stronie.
Nie wszystko trzeba wymyślać od początku
Porządkowanie strategii łatwo pomylić z potrzebą zmiany. Nowe logo, nowy język, nowa platforma, nowe hasło – cała energia organizacji może pójść w stronę zaczynania od czystej kartki.
Tymczasem jednym z pierwszych pytań powinno być: co już mamy, czego szkoda byłoby stracić?
Marka mogła przez lata zbudować charakterystyczny sposób działania, skojarzenia, elementy wizualne, język albo relację z klientami, których nikt wcześniej po prostu dobrze nie nazwał. Wtedy zadaniem strategii nie jest stworzenie nowej marki. Jest nim rozpoznanie tego, co ma wartość, uporządkowanie tego i stworzenie zasad, dzięki którym można korzystać z tego konsekwentniej.
Jeśli problem znajduje się jeszcze głębiej i marka nie ma jasnego miejsca wobec konkurencji, potrzebna może być praca nad pozycjonowaniem marki. Ważną częścią tego procesu jest również określenie wiarygodnych reason to believe – dowodów, które sprawiają, że obietnica nie zostaje tylko deklaracją.
O ryzyku wyrzucenia wraz ze zmianą tego, co w marce najcenniejsze, bardzo dobrze opowiada odcinek „Mamy na to Slajd” poświęcony rebrandingowi. Katarzyna Stąpór i Mariusz Przybył z BNA pokazują, dlaczego rebranding zaczyna się znacznie wcześniej niż przy projektowaniu identyfikacji.
Strategia powinna pomagać również mówić „nie”
W marketingu prawie zawsze istnieje więcej możliwości niż czasu, ludzi i budżetu. Można uruchomić kolejny kanał, wejść w trend, przygotować nową aktywację, serię contentową, współpracę z influencerami albo zupełnie nową kampanię.
Problemem rzadko jest więc brak pomysłów. Znacznie częściej jest nim brak filtra pozwalającego ocenić, które pomysły naprawdę rozwijają markę.
Dobra strategia daje kilka prostych zasad. Co chcemy wzmacniać? Do kogo przede wszystkim mówimy? Jaką rolę marka ma pełnić? Jakich dowodów potrzebuje? Czego świadomie nie robimy?
Dzięki temu atrakcyjny pomysł nie musi być automatycznie dobrym pomysłem dla tej konkretnej marki. I odwrotnie – rozwiązanie mniej efektowne na prezentacji może być znacznie lepsze, jeżeli konsekwentnie prowadzi w obranym kierunku.
Trzy sytuacje, w których strategia naprawdę porządkuje pracę
Nie każda marka potrzebuje wielomiesięcznego procesu strategicznego. Czasem trzeba nazwać charakter, który już istnieje. Czasem uporządkować rosnącą liczbę możliwości. Innym razem najważniejsze jest dopuszczenie do procesu ludzi, którzy posiadają wiedzę niemożliwą do odtworzenia przy biurku.
Sieć pizzerii: marka miała charakter, ale jeszcze go nie nazwała
Jedna z największych sieci pizzerii w Polsce była marką rozpoznawalną i lubianą, ale jej komunikację w dużym stopniu zdominowały oferty i promocje. Jednocześnie marka funkcjonowała inaczej w zależności od miejsca: w mniejszych miejscowościach lokal często pełnił rolę miejsca spotkań, a w dużych miastach musiał konkurować z wieloma alternatywami.
Praca strategiczna zaczęła się od badań i warsztatów. Zamiast wymyślać zupełnie nową osobowość, szukaliśmy tego, co ludzie już w tej marce cenią i co naprawdę odróżnia ją od konkurencji.
Efektem było uporządkowanie fundamentów marki, manifestu, filarów komunikacji, języka i kierunku wizualnego, a następnie przełożenie ich na rzeczy, z których można korzystać na co dzień – fotografię, materiały w lokalach i komunikację całej sieci.
Fabryka Czekolady E.Wedel: sukces też potrafi stworzyć chaos
Po uruchomieniu nowego miejsca pojawiają się prawdziwi odwiedzający, dane, nowe grupy, dodatkowe oferty i coraz więcej pomysłów. To dobry problem, ale po pewnym czasie trudno już ocenić, które możliwości wzmacniają rdzeń doświadczenia, a które są po prostu atrakcyjne.
Właśnie z takim zadaniem zaczęły się warsztaty dla muzeum Fabryka Czekolady E.Wedel. Praca objęła między innymi określenie wspólnego kierunku, uporządkowanie różnych sytuacji wizyty, architekturę komunikatów oraz kryteria pozwalające oceniać kolejne inicjatywy.
Ważny jest tutaj efekt procesu. Nie chodziło o stworzenie większej liczby pomysłów ani kolejnego rozbudowanego dokumentu. Chodziło o to, żeby zespół łatwiej rozstrzygał, co jest naprawdę ważne i jak mówić o tym różnym odbiorcom.
Škoda i TOPR: czasem właściwe osoby są ważniejsze niż kolejne dane
Škoda współpracuje z TOPR od ponad 20 lat. Tak długa relacja daje ogromny kapitał, ale z każdą kolejną kampanią rośnie też ryzyko powtarzania znanych historii.
Przed przygotowaniem kolejnej komunikacji 1,5% podatku proces zaczął się więc inaczej. Zespoły Škody, TOPR i GoldenSubmarine spotkały się w Zakopanem, spędziły wspólnie czas w górach, a później pracowały warsztatowo z czynnymi ratownikami i osobami zarządzającymi organizacją.
Dzięki temu marketingowe wyobrażenie o TOPR można było skonfrontować z językiem, zachowaniami i doświadczeniem ludzi, którzy naprawdę ruszają na akcje. Jedna z drobnych obserwacji – ratownicy po wyjściu z samochodu patrzą w górę, w kierunku miejsca, do którego zaraz pójdą – później pomogła budować wiarygodność kreacji.
Z tego procesu powstał kierunek „Gotowi na każde wyzwanie”. Strategia nie dostarczyła tutaj abstrakcyjnego modelu marki. Zmniejszyła ryzyko stworzenia komunikacji o partnerze, w której sam partner nie rozpoznałby siebie.
Warsztat jest narzędziem, nie strategią
Warsztaty potrafią bardzo dobrze porządkować wiedzę, zderzać różne perspektywy i przyspieszać decyzje. Sam fakt spędzenia dnia przy stole, zapełnienia ściany karteczkami i zrobienia wspólnego zdjęcia nie oznacza jednak, że organizacja ma teraz lepszą strategię.
Warsztat ma sens wtedy, kiedy wiadomo, z jaką decyzją zespół powinien z niego wyjść. Może chodzić o wybór kierunku, priorytet grup, hierarchię komunikatów, zasady oceny nowych pomysłów albo podział ról pomiędzy kanałami.
Czasem warsztat nie jest potrzebny w ogóle. Jeżeli problem wynika przede wszystkim z braku wiedzy o odbiorcach, najpierw trzeba ich lepiej zrozumieć i wyznaczyć kierunek rozwoju. Jeżeli brakuje kluczowego decydenta albo danych niezbędnych do rozmowy, wspólna sesja może tylko uporządkować domysły.
Strategia powinna kończyć się czymś, czego można użyć następnego dnia.
Skąd wiadomo, że udało się uporządkować komunikację?
Nie zawsze da się pokazać efekt jednym KPI. Warto natomiast obserwować bardzo praktyczne zmiany.
Czy kilka osób w organizacji podobnie opisuje rolę marki i jej najważniejszą obietnicę? Czy briefy mają mniej sprzecznych priorytetów? Czy łatwiej ocenić pomysł bez uruchamiania od początku dyskusji o całej marce? Czy kolejne kampanie są różne, ale wzmacniają podobne skojarzenia?
W dłuższym czasie powinno być to widoczne również po stronie odbiorców. Komunikacja staje się łatwiejsza do przypisania marce, najważniejsze skojarzenia są bardziej konsekwentne, a nowe działania dokładają kolejną warstwę zamiast kasować to, co zbudowano wcześniej.
Efektem strategii może być więc również oszczędność czasu, mniej niepotrzebnych rund i szybsze decyzje. Nie są to efektowne wskaźniki na slajdzie o brand equity, ale dla organizacji bywają bardzo konkretne.
Nie każda słabsza kampania oznacza, że strategię trzeba zmienić
Marka może mieć dobry kierunek i za mały zasięg. Może dobrze trafiać do obecnych klientów, ale potrzebować nowych odbiorców. Może też mieć spójną komunikację, która po prostu nie dostała wystarczająco dużo czasu albo budżetu, żeby zbudować oczekiwany efekt.
Dlatego zmiana strategii nie powinna być automatyczną reakcją na słabszy kwartał, nowy trend czy efektowną kampanię konkurenta. Fundament warto otwierać wtedy, kiedy rzeczywiście zmienił się problem, rynek, odbiorca, produkt albo ambicja firmy.
W pozostałych sytuacjach lepszą decyzją może być konsekwencja.
Najlepszym dowodem działania strategii nie jest więc to, że zespół potrafi ją zaprezentować. Jest nim sytuacja, w której ludzie coraz rzadziej muszą do niej zaglądać, bo wiedzą, jakie decyzje są właściwe dla marki i dlaczego.
Zobacz realizacje, których celem było uporządkowanie strategii i komunikacji.
