A jeśli wszystko, co dotąd robiłeś, było błędem?
W kryzysowych czasach najlepiej widać, że firmie coś nie działa. Na barki liderów spada odpowiedzialność za poprawę efektywności. Tylko co zrobić, kiedy sprawdzone reguły przestają działać…
Każdy przełom to czas sprawdzianu sprawności organizacji i umiejętności lidera. Gdy wszystko działa (inna sprawa, że często „jakoś tam” działa, ale ciągle brakuje czasu na refleksję i korekty…), nikt nie zaprząta sobie głowy głębszą analizą procesów obowiązujących w organizacji. Mało kto też snuje rozważania na temat kultury organizacyjnej. Wcale nie chodzi o lenistwo menedżerów, ale zwyczajnie – brak czasu. Zawsze jest coś pilnego do zrobienia (tak, to te ASAP-y). Gorzej, kiedy przychodzi kryzys.
Co zmienić, kiedy zmienić coś trzeba
Gorsza koniunktura na rynku bezpośrednio przekłada się na decyzje podejmowane przez lidera. Wydaje mi się, że dość dobrze opisałem takie sytuacje w książce „Własna firma krok po kroku” (oczywiście, że polecam!) – lider przeważnie siada nad tabelką i kalkuluje – choć może nie sam, a w gronie bliskich współpracowników – jakich zmian dokonać, aby przeciwdziałać kryzysowi w firmie. W gruncie rzeczy chodzi o oszczędności. Niestety. Ale w podobnych okolicznościach nagle dostrzegamy, że w mechanizmach wewnętrznych, które zdały się być pielęgnowane i naoliwione, coś nieznośnie zgrzyta… Pewnie zgrzytało od dawna, ale kto by się w „lepszych” czasach przejmował. Jeśli dodamy do tych niezbyt sprzyjających okoliczności fakt, że w większości firm ledwie kilkanaście procent zatrudnionych wykazuje zadowolenie z pracy i wysoki poziom zaangażowania (to globalne dane Gallupa) – zdamy sobie sprawę, że mamy problem. Bo przecież poszukujemy źródeł wzrostu zyskowności. Sama oszczędność w zatrudnieniu może nie pomóc. Ale… również upowszechniane od lat rozwiązania mogą się nie sprawdzić. Może wcześniej sięgaliśmy po popularne podręczniki próbując te bestsellerowe idee przekuć w praktykę? Nie działało tak jak pisali autorzy, prawda? No właśnie. Tym zajęli się Marcus Buckingham i Ashley Goodal w wydanej właśnie po polsku książce „Dziewięć kłamstw o pracy”. Jej nadtytuł, „Niekonwencjonalny podręcznik dla krytycznie myślącego lidera”, mówi wszystko. Swoją drogą myślenie krytyczne to naprawdę rzadkość, nie tylko w odniesieniu do pracy lidera, lecz w ogóle, w życiu. Jako źródło problemu często wskazuje się wszechobecny mobile i nasze zaangażowanie w media społecznościowe; życie w bańce nie sprzyja trzeźwej refleksji. Ale to temat zupełnie poboczy.
Jak działa, skoro nie działa!
Większość praktyk dotąd powielanych w specjalistycznej literaturze to mity albo wręcz – jak mówią autorzy książki – kłamstwa. Nie działają, dają złudzenie rozwiązań. Jest ich z pewnością ogrom (rozejrzyjcie się po swoich organizacjach!), ale Buckingham (od lat związany z Cisco, doświadczony praktyk zarządzania zespołami) i Goodall (badacz i autor paru głośnych książek) skupiają się na dziewięciu problemach (no dobrze: kłamstwach!).
Trzeba przyznać, że rozprawiają się z pracowniczymi kłamstwami brawurowo i rzeczowo jednocześnie. W niektórych przypadkach, jak się zdaje, łatwiej przyznać im rację. Na przykład taki mit, że najlepszymi pracownikami są ludzie wszechstronni. No właśnie… Wobec takich, co sprawdzą się wszędzie i w każdej sytuacji, zawsze należy zachować dystans. Co więcej, po to są narzędzia HR, aby ludziom o konkretnych predyspozycjach (a nieraz zwyczajnie – doświadczeniach zawodowych) przypisać odpowiednie role w organizacji. Kiedy pochylimy się nad potrzebami pracowników (tzw. benefitami), przyjdzie nam na myśl potrzeba równowagi między pracą a życiem zawodowym. Ale autorzy książki przekonują, że work-life balance wcale nie jest najważniejszy. Podobnym krążącym po firmowym świecie stereotypem będzie przekonanie, iż przywództwo to coś namacalnego i konkretnego. Otóż nie, niekiedy to będzie trudna do zdefiniowana charyzma, innym razem metodyczna, aż niezauważalna praca u podstaw. O informacji zwrotnej na swój temat napisano wiele, lecz Buckingham i Goodall skutecznie przekonują, iż tak naprawdę wcale jej nie potrzebujemy. Częściej będzie źródłem hamowania ludzi, gaszenia pomysłów, niż bodźcem motywującym.
No dobrze – tych dziewięć kłamstw po lekturze książki należy przetrawić i zderzyć z własną praktyką. Na pierwszy rzut oka okaże się, że ma to sens, ale jak zwykle, wymaga testowania. Autorzy na koniec dzielą się z czytelnikiem… prawdami. To również dziewięć haseł, tyle że prawdziwie odzwierciedlających potrzeby ludzi i zespołów. To odzwierciedlenie – czy też rewers – kłamstw, którym poświęcają autorzy wcześniejszych 250 stron książki. Przydatne podsumowanie, tak jak rozbudowany case study z Cisco i wyniki badania dotyczącego zaangażowania pracowników. Reasumując, każdy lider czy menedżer zarządzający większym zespołem powinien po tę książkę sięgnąć. Nudzić się nie będzie, a może wiele zyskać, jeśli tylko podejmie próbę oceny stanu rzeczy we własnym środowisku i podejmie się zmian.
Marcus Buckingham, Ashley Goodall, „Dziewięć kłamstw o pracy”, przeł. M. Lipa. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2020.
